Risk Management — 1. část přednášky

První část přednáškového bloku prof. Raise zaměřená na vztah úspěch — změna — riziko a klasické modely řízené změny ve firmě. Druhá část (riziko, měření, snižování) je v irmank-cast-2.

Klíčový obsah

Doporučená literatura

• McCormack — Co vás nenaučí na Harvardu (1992)
• Molnár — Efektivnost informačních systémů (Grada, 2000)
• Johnson, Scholes — Cesty k úspěšnému podniku (Computer Press, 2000)
• Kaplan, Norton — Balanced Scorecard (Management Press, 2001)
• Rais, Smejkal — Řízení rizik firmy (Grada, 2003 / 4. vyd. 2013)
• Smejkal, Rais — Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích (Grada, 2010 / 3. vyd.)
• Peters, Waterman — Hledání dokonalosti (Svoboda, 1992)
• Dědina — Podnikové organizační struktury (Victoria Publishing, 1996)
• Kotter — Vedení procesu změn (Management Press, 2000)
• Maurer — CESTA KAIZEN (Beta Praha, 2005, ISBN 80-7306-178-3)

Vztah změna → úspěch → riziko

„Jediné co je stálé ve firmě, je změna."

Klíčový vztah celého kurzu: změna ve firmě je nutná pro úspěch, ale nese riziko neúspěchu. Provádění změn → konflikt s existujícím stavem.

Kritické faktory úspěchu firmy

• McKinsey 7S: STRATEGIE, STRUKTURA, SYSTÉMY, SCHOPNOSTI, STYL, SPOLUPRACOVNÍCI, SDÍLENÉ HODNOTY.
• EFQM model exelence (1988, založeno VW, Olivetti, Elektrolux): 9 hlavních + 32 vedlejších kritérií, dělené 50 % předpoklady / 50 % výsledky, body od 60 do 200.
• 8 „tichých zabijáků" organizační efektivity: nejasná strategie, konflikt priorit, neefektivní vrcholové vedení, nevhodný řídicí styl, špatná vertikální komunikace, neuspokojivá koordinace, nedostatek řídících schopností, nedostatečná motivace.

Úspěšný manažer + Sam Walton

Wal-Mart 1985: 1 milion zaměstnanců, 2300 prodejen. Walton odhalil v knize Made in America (1992) desatero úspěchu, založené na týmu, sdílení rizika a informací, motivaci, oslavě úspěchu, naslouchání zaměstnancům a celoživotním učení.

Typy změny + KAIZEN

• Plánovaná × neplánovaná (legislativa, ekonomické prostředí).
• Přírůstková (inkrementální) × transformační (= inovace).
• Inovace: drastický proces, masivní propouštění, MBA přístup. Vysoký risk.
• KAIZEN (Maurer, Deming 1940s): postupná malá změna, „cesta tisíce mil začíná prvním krokem", každý zaměstnanec je zainteresován.

Odpor ke změnám

9 důvodů: pocit manipulace, přerušení stereotypů, strach z neznáma, nejasný účel, strach ze selhání, nevýhodný benefit/effort, spokojenost se status quo, tradice (anekdota o vojákovi a trávníku), nedostatečná autorita vůdce.

Klasický case: švýcarské hodinářství 1940 odmítlo digitální hodinky. V roce 1940 80 % světové produkce hodinek bylo ze Švýcarska; dnes 80 % všech hodinek je digitálních. Vynálezce prodal nápad japonské Seiko.

Lewinův model řízené změny

3 fáze: rozmrazení → vlastní změna → zmrazení.

Schéma 8 prvků: síly pro/proti změně, sponzor změny (Kdo?), nositel změny (Kdo?), intervenční strategie (Co?), operativní metody (Jak?), realizace změny (Jak?), zhodnocení (Jak?).

4 intervenční oblasti: lidské zdroje a jejich řízení, organizační struktura, technologie, komunikační a organizační toky.

4 etapy procesu: analytická → návrhová → realizační → zpětnovazební.

Role: agent změny (nositel), sponzor (zdroje, politika), advokát (podporuje, ale bez pravomoci).

Analýza silového pole: podporující × brzdicí síly, ohodnocení (–10, +10). Příklad zavedení nového IS: vedení +9, +7, +6 / techničtí pracovníci –4, –7.

Síťová analýza projektů

• Síťový graf = model projektu (změny).
• CPM (Critical Path Method) — deterministické trvání aktivit; výpočet ES/EF (forward), LS/LF (backward), TM₁ (např. 16 v ukázkovém příkladu), TPⱼ rezervy (kritická cesta = 0).
• PERT — pravděpodobnostní trvání (3 odhady).
• GERT — variantní průběh.
• MS Project Manager jako standardní SW nástroj.

Závěrečné varování: i dobře řízený projekt může selhat, pokud neobsahuje zaměstnance ("špatné zapojení kolegů do projektu").

Mapa diagramů